不是什么管理专家，自然也没什么资格谈多少先进管理理论，对如今铺天盖地的管理新名词更是一知半解，实在不敢置喙。但好歹打从娘胎中出来就在中国呆着，在企业呆的时间也不短了，因此对中国很多企业的文化还是有一定的了解，于是决定扬长避短，在此只谈文化，不谈管理。
看看这些很多企业存在的，令人遗憾的企业文化——
因人而设的规章制度或岗位或部门。很多时候在企业里我们会发现，许多所谓的制度，或岗位，或部门，不是因为企业管理需要这些东东，而是因为有了某个人，或者要捧他或者要踩他，使得某个制度应运而生，某个部门某个岗位横空出世。
写到这里，想到了民国初年的事情，同盟会的革命者们弄出个责任内阁制的临时约法来，怎么看都不像是因为这个制度更适合中国的国情，只是因为下面要上台的是袁世凯；等袁世凯上台了，又想方设法弄成了总统制，甚至君主立宪制；等段祺瑞上台了，因为他不做总统，只是总理，于是又弄成了责任内阁制。
总有一群制度管不到的人。好多企业管理者热衷于制定各种规章制度，但我敢打赌许许多多的人在制定制度时，在考虑到的被管理人群中，自己永远不是其中一员，在这种情况下制定的规章制度，最终执行效果可想而知。
你看吧，总经理是永远游离于所有管理制度之外的人，制度执行人的上级以及上级的上级也是会游离于某特定管理制度之外的。中国式的管理就是中国式的管理，“王子犯法庶民同罪”没几个人能做到，但“刑不上大夫”却是用不着学的。正因为这些“游人”的存在，使得许多规章制度最终沦为一纸空文。
听说联想有个开会迟到就罚站的制度，这是多么简单的一个制度，但中国企业领导人中有几个能做到呢？1%？1‰？柳传志做到，所以联想厉害。
希望绕过规章制度的想法始终萦绕在心头。作为中国人，大家当然都知道一些基本的生存之道，可以大骂贪污腐败，可以指责别人拍马钻研，但轮到自己时，该请客时还是得请请，该送礼时还是得送送，说白了，就是希望自己是一切规则的例外。企业当然也不能免俗，总觉得规章是为他人而定的，希望别人遵守规则，希望自己可以绕过规则。规则没有成为自己的行为准则，却成了攻击别人的条文。今天说某某部门的人不配合自己工作，违反了公司某某规定，却不想想昨天另一个部门的人来协调工作时，自己的敷衍功力也挺盖世。
要做事先做人。中国历史与现实一次又一次地证明，只会做事不会做人在中国是立不住脚的。张居正、戚继光、曾国藩等人，哪个不是先做足了人之后才能做点事情的。中国式的管理，一大特点就是复杂，中国的管理者应该是全世界活得最累的一群人。别以为学了点MBA啥的就能把企业管得风生水起，早着呢。无法理解的潜规则，千丝万缕的关系网，无处不在的派别斗争，先把这一套应付过来再谈管理吧。正因为此，没有做老板的中国式的管理者们总是把下属是否“服管”作为需要考虑的头等大事。
好大喜功。据说谦逊是中国人的美德，可自打来了资本主义，中国式的管理者们或许是一夜清醒了，或许是一夜变态了，彷佛要抢回几千年来因为谦逊而失去的东西。
大部分的管理者是不愿意做一些很基本的、一时半会看不到表面成绩的事情的，铺草坪可以，栽树免谈。想做点事情，先炒概念，做完事情，更要炒概念。各种最现代的管理名词铺天盖地而来，俨然一步迈入了世界先进企业的行列。今天说搞了5S、6S，其实可能1S也没S好；明天说搞了ERP、SCM，其实弄了个信息系统可能几张生产单还没管好。当然，见多了，我们也学乖了，谁说他们ERP做的不错，大概只是能做个进销存吧，谁说他们通过了ISO这认证那认证的，我们在潜意识中就对那些正躺在柜子里的海量ISO文档充满同情，真所谓“但愿宣传叫得响，何愁架上纸生尘”。
一位国民党将军说：“国军之所以会输，是因为人人都想吃肉；共军之所以会胜，是因为有人愿意啃骨头。”现在愿意啃骨头的人越来越少了。
闪电决策。不知您在企业里是否听说过这样两句话，“一紧二松三垮台四重来”，“计划不如变化，变化不如领导一句话”。究其原因，大部分都是因为决策太快惹的祸。决定做一件重要的事情，本该做好各方面的调研，综合考虑各种意见，确定好实施步骤，做好应付各种风险的准备，然后才开展，所谓“三思而后行”。可太多的大小决策者们喜欢一拍脑袋就做出一个重大决策，不管三七二十一，边做边瞧吧，如果自己的领导需要一个计划，那就闪电般地给个计划，从各方面来看这都是一个合乎各种理论的计划，但遗憾的是往往不合乎实际。执行过程中，可能会发现计划根本没有任何指导作用，不过这难不倒任何人，改呗，计划不就是用来修改的吗？或者一开始紧锣密鼓吹吹打打弄得全公司鸡飞狗跳，可做来做去，发现越来越难做，于是，大家气为之泄，松了，垮了，重来了，都在情理之中。人非先知，不能预测未来，但有些变数确实是可以提前预知的。
天马行空般的想象力。不能不说好多管理者们具有梦幻般的想象力，“没有做不到，只有想不到”，买个东西，玩命似地往下压价，弄得卖东西的签下合同后还哭丧着脸。但对于产品或服务，又希望有世界一流的质量。这简直与想在路上一脚踢出若干金砖的想法有一拼。偏偏有这种想法的管理者真不在少数，我相信，凡是在中国搞过营销的朋友都或多或少遇到过这种哭笑不得的事情。
没有人承担责任。许多企业好像很少有做错事情的时候。首先是没有人承认什么事情做错了，当然这也是跟中国文化有关系的，只要不承认错误就有机会，承认了就有可能被一闷棍打死。无论多少证据，就是不承认，看看阿扁就知道了，人的嘴硬起来会达到什么造诣，这大概与中国司法界时髦了几千年的口供办案法有关吧。
其次，即使万不得已，不得不承认某事情确实错了，也找不到真正的责任人。大家在一起分析下来，好像谁都没有责任，又好像谁都有责任，搞不清楚究竟是谁做错了事情，经常会有这种结论得出：人没错，事情错了。这件事情注定就应该有个失败的结果，如来佛祖来做也白搭。
“和稀泥”一直是中国历史上大家族处理内部纷争的头等原则，这个原则如今也被好多中国式的管理者们用到企业管理中去了。一件事情做砸了，可以在会议上不点名破口大骂，可以让人写一篇又一篇的深刻总结报告，但真要降职，真要减薪，就很少有人愿意如此“丧天害理”了。
脆弱的指标。那时候，以钢铁产量作为赶英超美的指标，于是全中国大炼钢铁，现在想来真是既滑稽又心酸；后来又有人弄出个GDP害人，如今它不但成了赶日超美的指标，还是官员升迁的指标，若干年后我们再回顾这回事时不知是不是还会有哪种既滑稽又心酸的感觉。至少我们现在算是弄明白了，什么指标都是可以钻空子的，只有难易之分。
企业中，当需要用某些指标来考核什么人什么岗位时，决策者确实担着比我们所想象的大得多的风险。因为什么指标都不大可能涵盖所有的成绩或败绩，企业中喜欢钻指标空子的人真是不少，应了那句话：企业考核中，如果没有完美的体系，还不如没有体系。也许凭着领导的印象打分比搞任何指标考核都要准得多。
花拳绣腿。本人曾经是个古龙迷，古龙的小说读多了便得出一个结论，凡是真正的高手用的招数都很简单，就一个字——快，根本用不着什么乱七八糟的唬人招数。在企业里你会发现，热衷于花拳绣腿的领导人多着呢。一会丰田模式，一会海尔方略，一会肯德基规范，说起来好听，做起来好看，可折腾来折腾去，就是不见自己的模式，胡吃海塞的结果是消化不良，想靠它整出核心竞争力来委实不容易。
结语：记得有个著名演员说过，表演拼到最后就是拼文化。我想，企业拼到最后也是应该拼文化的。异军突起者一定有某一方面的过人之处，而百年老字号一定有过人的企业文化。
