杨长春的个人空间

一个写了多年程序的朋友，怨了，决定走上ERP实施的道路。昨天他向我请教要想成为一个合格ERP实施顾问，究竟需要点什么素质。虽然在下搞ERP也有些年头了，但一时半刻还真说不清楚，于是夜不成寐N分钟，倒也总结出几点，聊以分享。请注意，这里的素质与技能是两码事，特别强调的是某种修养。虽然我知道技能与修养之间是有巨大差别的，但一时半刻儿也真说不清楚。在这里想到了某前辈颇值得珍藏的一句话，仅供参考：技能可以速成，修养不能。 快速切入客户业务的能力。在我看来，作为一个合格的ERP实施人员，这是最重

系统中有一个项目管理的模块，可以用来管理项目的档案、预算、资源等。今天跟一个同事讨论ERP系统，关于这个项目管理模块有些看法，记录在此。 并不是所有的项目都应该在ERP系统中管理的。ERP系统的强项是对整个企业的比较重要的资源（特别是对生产影响较大的资源）的集成、共享、统筹，如果一个项目需要占用企业的生产性资源，如果控制不好就可能对其他的生产任务造成影响，那么这时候可以考虑在ERP项目中跟其他的生产任务一起统筹管理，否则可能就不需要。如果需要对项目的范围、进度、资源、风险等进行很精细的

有个朋友，在客户那边做ERP实施时以反应快而著称，无论客户提出什么棘手的问题，他都能在极快的时间内拿出解决方案来，用他的话说，真是兵来将挡水来土掩，他也一直因此而自诩为超级脑子灵人。然而，非常遗憾的是，他的绝大部分方案都没有真的得到客户的认同，或者是被客户毫不犹豫地否决了，或者是在执行的过程中改了又改，变了又变，最后面目全非，回过头来再看，好像跟他以前的方案没有任何关系了。前些日子跟他聊天，发现他变了许多，再也不自夸他的反应速度了，他说他现在非常深刻地理解了这一点：拿出方案容易，拿出好方案就难了

同事A，谦恭好学，为人随和，在客户那儿实施时真是好评如潮。不过凭良心讲，我并不觉得他的水平比别人高到哪。今天有幸跟他一起吃晚饭，有幸向他讨教了一些诀窍。他一再强调，做ERP实施，沟通技巧比什么都重要，他举了一个例子，让我感触颇深，记录在此与各位高人分享。许多人做ERP实施时，总喜欢把自己装扮成天字一号专家，认为或是希望别人认为自己比客户更懂客户的业务，说白了，就是喜欢到处充大头鬼。这样做的理由是需要树立自己的威信，在实施过程中更容易领导、推行项目。但遗憾的是，瞒得了一时瞒不了一世，冷猪肉不是那么

同事A初为项目经理，为了一个项目弄得焦头烂额，全公司人都为他着急，甚至总经理都决定亲自过问了。昨天，A为了一个问题与甲方的项目经理B争执了好久，对方说需要那样做，他说那样做不行需要这样做，邮件来邮件去的不下十多份，我作为他们邮件的抄送对象，有机会跟踪他们的处理该问题的全过程，最后一份是总经理发的，措辞比较激烈："A，你难道真的不知道我们已经对第一分公司的方案做了修改？使用了新方案后，那个问题根本就不存在了，你跟B是怎么沟通的？"说到这份儿上了，真让人有些哭笑不得。二十年前曾学

同事需要写一个"伟大"的客户化程序，由于时间紧急，他请我帮他做些工作，我当然义无反顾。于是他给了我两项任务，写两个子程序。程序倒不难，难的是要研究一些与业务相关的材料。前天我花一天时间完成了第一项，把成果给了他，昨天开始研究第二项任务，还正在进行中，今天上午他很得意地跟我谈他的进度及成果。忽然我觉得有些不对头，便问他："那我的第二项任务还要不要做啊？"他说："不要了，我自己搞定了。"我惊讶地说："靠，不早说！"他说：

公司一个项目进行得委实不太理想，派去的项目经理缺少实施经验，老总让他汇报进度时，他要么说我们的系统功能不强大，客户的许多需求都满足不了，要么说客户那边的项目经理不配合，要么说用户太忙。老总说你究竟有什么问题，列出来看，一条一条，把问题抛出来，哪怕最后这个项目真的做砸了，我也想死个明白。但他列出的问题总是不得要领。最后，老总找我，让我去那边负责项目计划，虽然让我很为难，但最后还是答应了，也算受命于危难之间吧。从工艺、生产、计划、质量等各条线的工作流程入手，组织项目组讨论涉及到的各个岗位的工作内容及

上周在一个客户那边做实施，跟他们的内部项目经理起了一点小争执。事情是这样的。我给他布置了一些任务，一段时间后我想跟踪这些任务的完成情况，于是要求他写个邮件，说明一下各个任务的完成进度，发给我们以及他们公司与这个项目相关的领导。他答应了，却迟迟没动静，在我催了若干次后他说他反对这样做，不想发给他们的领导，他不想现在向他的领导汇报工作，什么时候需要汇报是他的事，他向他的领导负责，我向我的领导负责，两不相干。我说你何苦要分得这么泾渭分明，项目是大家的项目，项目成功了，大家获益，项目失败了，大家受害，虽