杨长春的个人空间

一个不主导产品方向的产品经理还能叫产品经理么？

作为产品经理，注意力集中在产品市场、客户群、用户群，解决什么问题，抓住用户什么痛点，如何处理事情，如何使用等等。

作为研发，注意力集中在如何实现设计要求，如何架构，如何部署，如何利用资源，如何优化性能，如何提高安全性等等。

简而言之，关于软件产品这点儿事，产品经理的重点是“WHAT”，研发的重点是“HOW”。《人月神话》说得好，他们各有各的学问，都不容易，没有高低贵贱之分。

所谓“术业有专攻”，产品方向本来就是产品经理的研究重点，属于分内之事，怎么能让研发主导呢。

一个兄弟，以前做研发，最近刚做项目经理。根据要求，公司的项目经理经常要做些售前支持工作。可是他做售前工作总是马马虎虎，没有大错却经常有不少瑕疵，文案的字体不对了，格式不对了，标题不对了，等等，让人一看就显得非常不专业。找他好好聊了一下售前工作—— 对于一个售前支持人员来说，一定要尽量避免犯低级错误。程序员开发软件，出了bug有测试人员找出来修改，即使测试人员找不出来，给客户发现了，一般只要服务可以客户也不会过于计较。可售前工作完全不一样，你需要避免任何错误。因为一旦出了差错，会让客户对

以前在制造业公司里做信息化，经常跑仓库，有段时间天天琢磨怎么才能管好仓库。有些仓库，例如那些靠近车间的原材料仓库，要想管好实在不容易，物料进进出出非常频繁，仓库交易属于那种单多量少的类型，仓库物料几乎每时每刻都在变动中，如果将每笔仓库交易都经过仓库管理系统，工作量很大，仓库保管员几乎无法承受，而且由于量小，误差比较大，即使每笔交易都经过仓库管理系统，最终也很难保证仓库的账实相符。最后，研究来研究去，决定成立一个车间材料中转区。根据生产计划，在一个固定的时间段内，将接下来生产需要用到的物料从主仓库

为部门的组织结构，最近有点烦。简单的背景：部门几十号人，一般的项目都是以定制开发为主。以前部门的组织结构主要是职能型+弱矩阵的结构，有不同的职能小组，有项目时临时组建项目组，一般项目不大，同一个人可能同时在不同的项目组中，为这个干点活儿，为那个干点活儿。这么搞最大的优点就是，人力资源比较容易安排，有活儿来了，看谁闲着就派给谁，工作量自然容易平衡，平衡的结果就是提高了整个部门的工作效率，如果再结合一些多面手的培养，那么会让整个部门都处于一个良好的正常运转状态。但是，这样子的缺点也很明显，就是不太容

以前在制造业公司里做信息化，经常跑仓库，有段时间天天琢磨怎么才能管好仓库。有些仓库，例如那些靠近车间的原材料仓库，要想管好实在不容易，物料进进出出非常频繁，仓库交易属于那种单多量少的类型，仓库物料几乎每时每刻都在变动中，如果将每笔仓库交易都经过仓库管理系统，工作量很大，仓库保管员几乎无法承受，而且由于量小，误差比较大，即使每笔交易都经过仓库管理系统，最终也很难保证仓库的账实相符。最后，研究来研究去，决定成立一个车间材料中转区。根据生产计划，在一个固定的时间段内，将接下来生产需要用到的物料从主仓库

管理工作中，一直为一件事困扰，就是团队工作的不平衡问题。团队人员的配备，一般都是根据正常情况下的项目任务所配备的，但是，不能不说，这个“正常”是非常容易被打破的。今天，这个岗位忙得鸡飞狗跳，但是另一个岗位的兄弟却优哉游哉无所事事，明天，可能又正好相反，另一个岗位忙得昏天黑地，其他岗位无所事事，说实话，这种情况经常发生。一句话，貌似人不少，可是项目却经常拖期，真有些无奈无语啊。为了保证资源不影响项目交付，最容易想得出的方法就是搞人员储备，忙的时候就由储备人员顶上，闲的时候，闲就闲着吧，反正储备嘛。

如何建立小团队？这个问题困扰我很久了。带的部门有三十多号人，接的任务一般都是小项目，不说上亿上千万了，上百万的项目都很少，一般是十万二十万甚至几万的小项目。已经有了一些产品，但大部分项目还是需要大量的定制化开发工作。部门的岗位主要包括项目经理、需求分析师、软件工程师、测试、客服专员这些。公司另外有专业平台研发团队，这是我们的技术后盾，有了什么技术问题都可以找他们的高手帮忙解决，一般来说，我们这个部门做的活儿都是没有什么重大技术难度的，我把部门的性质定义为生产性部门，类似于制造型企业的制造部吧。由

部门搞了这么久的绩效考核了，好多指标好像并不准确，至少不精确。但是，我们并不为不精确犯愁，毕竟，我们追求的首要绩效精神是公平，正如《让子弹飞》中姜文说的，公平，公平，还是公平。谁都知道公平的重要，但是真正建立公平体系并不容易。并不是所有的工作都那么容易计算绩效的，是根据工作量呢？还是根据创造的价值？还是根据工作时间？什么都有道理，又什么都没有道理，只能说，因岗位而异，因时而异，甚至因人而异。有些工作的绩效好搞，以搬砖为例。搬砖，从甲搬到乙，砖头一般大，距离一般远，这就好弄了，最后按砖头的个数数一

部门搞绩效考核，两个多月了，各种动脑，到现在才算有了些眉目，但还是不觉得有多理想，要想办法不断完善。部门里有各种岗位，项目经理，研发经理，需求分析人员，客服人员，程序员，测试员，所有这些人放在一起搞绩效，真有些为难啊。主要困难是，很难弄出个标准来，让这些不同岗位的成员的绩效成绩有可比性。这也是让我觉得非常为难的地方。现在真是非常羡慕那些成员都做相同工作的部门，做绩效非常简单吧，如销售部门，只看销售业绩，绩效成绩有非常大的可比性。不管多么困难，现在还是搞出了一个绩效考核体系，成果如何恐怕还需要时间

圣人曰，要做实施先做人。作为一个实施者，往往是以顾问或项目经理的身份粉墨登场，以后好长一段时间会与客户的各色人等打交道，不会做人只会越做越难受。当然，这里说的做人，可不是让您玩老奸巨猾，靠江湖经验当然也是做不好实施的。并不是要做什么波澜壮阔的事情，往往就是一些小事情的处理方式，在客户眼中，就将你与别人区别开来了。兵法曰，善战者之胜也，无智名，无勇功。大意是，善于打胜仗的，都是积小胜为大胜，做足了小事情，最后水到渠成赢得胜利，根本不需要西楚霸王那种破釜沉舟式的玩法。今天，只谈小事情。 从