杨长春的个人空间

以前一同事，实施项目时，遇到难题总喜欢抱怨说软件没有这方面的功能，没有那方面的功能，说来说去，项目做不下去总是因为软件太垃圾，你软件东不支持，西不支持，当然不是我的错。那天，他问我是不是也有类似的想法。说实话，在我看来，有好多问题都是可以解决的，只是没有好好理清思路而已。我说，软件是不是垃圾先不管，你考虑到ERP实施是一次再创造的过程吗？软件这么多功能，有时候你需要创造性地使用这些功能，达到解决问题的目的。 ERP实施就像学数学吧。软件功能好比那些公理、定理、定律、计算方法，接到一个项

以前的一个同事，准备为某公司写个成本程序。那个公司已经有了一个小型ERP系统，想在此系统的基础上写个程序计算成本。由于在下曾经干过两天成本，他就不耻下问向我请教怎么写这个成本程序。说实话，一听到这个问题，我就有些心惊胆颤，因为我总觉得，他会把这个问题考虑得太简单，要知道，在ERP系统中，成本程序是相当难写的。 当然，不同的成本计算方法，难度相差何止千倍，具体还是跟客户需求有关系的。你可以只是算算材料成本（使用平均价格或标准价格，如果想使用移动加权平均法还真有点费事呢），把所有费用汇总汇

一个写了多年程序的朋友，怨了，决定走上ERP实施的道路。昨天他向我请教要想成为一个合格ERP实施顾问，究竟需要点什么素质。虽然在下搞ERP也有些年头了，但一时半刻还真说不清楚，于是夜不成寐N分钟，倒也总结出几点，聊以分享。请注意，这里的素质与技能是两码事，特别强调的是某种修养。虽然我知道技能与修养之间是有巨大差别的，但一时半刻儿也真说不清楚。在这里想到了某前辈颇值得珍藏的一句话，仅供参考：技能可以速成，修养不能。 快速切入客户业务的能力。在我看来，作为一个合格的ERP实施人员，这是最重

陪一个同事到客户那边去做培训，虽然我几天前就让他准备，陪他分析客户业务，设计在我们系统中的处理流程，培训前需要做的准备工作，培训过程中的注意点等等，但最终的培训效果还是不太理想。当然，对一个缺少ERP培训经验人来说，也不能要求太高。有感于此，今天来谈谈如何进行一次ERP操作的培训，特别是对直接用户的入门培训。 需要有充分的准备。做一次培训需要有充分的准备。有时候做一个小时的培训，可能需要十个小时的准备呢。当然，需要准备的时间与你培训的内容有关，也与你的培训经验有关。一般需要准备如下内容

ERP上线之后，对ERP项目组而言这实在是个令人头痛的问题：怎么衡量ERP的价值？真是说不清楚啊。 你能告诉老总，利润率提高了多少？库存周转率提高了多少？库存下降了多少？一者，好多企业很难得到这方面的数据。即使你能弄出现在的数据指标来，你也很难拿出上ERP之前的指标。二者，就算你真的能拿出这种数据指标，你也证明不了这就是你ERP的功劳，这段时间公司说不定进行了这改变那革新的，老总凭什么相信就是你们ERP弄出的？另一方面，就算利润率降低了，库存周转率降低了，库存增加了。这也不能说明就是E

有个朋友，在客户那边做ERP实施时以反应快而著称，无论客户提出什么棘手的问题，他都能在极快的时间内拿出解决方案来，用他的话说，真是兵来将挡水来土掩，他也一直因此而自诩为超级脑子灵人。然而，非常遗憾的是，他的绝大部分方案都没有真的得到客户的认同，或者是被客户毫不犹豫地否决了，或者是在执行的过程中改了又改，变了又变，最后面目全非，回过头来再看，好像跟他以前的方案没有任何关系了。前些日子跟他聊天，发现他变了许多，再也不自夸他的反应速度了，他说他现在非常深刻地理解了这一点：拿出方案容易，拿出好方案就难了

同事A，谦恭好学，为人随和，在客户那儿实施时真是好评如潮。不过凭良心讲，我并不觉得他的水平比别人高到哪。今天有幸跟他一起吃晚饭，有幸向他讨教了一些诀窍。他一再强调，做ERP实施，沟通技巧比什么都重要，他举了一个例子，让我感触颇深，记录在此与各位高人分享。许多人做ERP实施时，总喜欢把自己装扮成天字一号专家，认为或是希望别人认为自己比客户更懂客户的业务，说白了，就是喜欢到处充大头鬼。这样做的理由是需要树立自己的威信，在实施过程中更容易领导、推行项目。但遗憾的是，瞒得了一时瞒不了一世，冷猪肉不是那么

同事A初为项目经理，为了一个项目弄得焦头烂额，全公司人都为他着急，甚至总经理都决定亲自过问了。昨天，A为了一个问题与甲方的项目经理B争执了好久，对方说需要那样做，他说那样做不行需要这样做，邮件来邮件去的不下十多份，我作为他们邮件的抄送对象，有机会跟踪他们的处理该问题的全过程，最后一份是总经理发的，措辞比较激烈："A，你难道真的不知道我们已经对第一分公司的方案做了修改？使用了新方案后，那个问题根本就不存在了，你跟B是怎么沟通的？"说到这份儿上了，真让人有些哭笑不得。二十年前曾学

公司一个项目进行得委实不太理想，派去的项目经理缺少实施经验，老总让他汇报进度时，他要么说我们的系统功能不强大，客户的许多需求都满足不了，要么说客户那边的项目经理不配合，要么说用户太忙。老总说你究竟有什么问题，列出来看，一条一条，把问题抛出来，哪怕最后这个项目真的做砸了，我也想死个明白。但他列出的问题总是不得要领。最后，老总找我，让我去那边负责项目计划，虽然让我很为难，但最后还是答应了，也算受命于危难之间吧。从工艺、生产、计划、质量等各条线的工作流程入手，组织项目组讨论涉及到的各个岗位的工作内容及